铂涛酒店集团董事长郑南雁委托麦肯锡做过一项调查，调查显示，“2011年开始，中国消费者花在非必需消费上的金额占个人总收入的比例首次上升”，这表示，“消费者愿意为自己喜欢的东西花钱，而不是根据功能需求或者性价比计算。”消费者选择酒店的标准同样也在变化，之前，消费者主要根据客房价格、地理位置和交通状况进行选择，而现在，品牌形象、客房设计、服务效率和消费者评价等价值因素都会起作用。

郑南雁判断“中国酒店消费的拐点已经出现”。

但他认为7天的原有团队，乃至那些经济型酒店同行，并不擅长在新市场里“找路”。将近10年，“7天每天想的都是怎么帮消费者省钱，根本不懂得如何让消费者舒服地花钱，”郑南雁说，“那些创业公司找路能力强，尤其到了行业拐点捕捉细分市场消费者需求的能力最强，但是快速跑的能力差，而这是7天擅长的。”

7天因此选择了最独特的方式进入中端市场：退市(2013年6月退市)，然后从一家经济型酒店公司转型为酒店创业平台，并更名为“铂涛酒店集团”。1年之后，有4个中端品牌在这个平台上创立，丽枫、喆啡、Z-max和希岸。其中，丽枫以天然香气为特色;喆啡将咖啡文化与酒店相结合;Z-max希望成为潮人喜欢的酒店，大堂被设计成社交清吧;希岸则想要获取女性消费者的青睐。

这些品牌的创始人多数没有酒店业背景，在郑南雁看来这不是问题，“只要他们对品牌的界定能跟一个群体建立起真正的价值认同。”

以希岸品牌为例，从命名到功能，其创始人陆斯云都做过针对性调查，例如，女生出差会带很多衣服，不希望衣服皱皱的，因此希岸做了完全开放性的衣柜。有时女生会忘带卸妆油，希岸就考虑在成本可控范围内提供卸妆用品。“我们还会要求服务员像闺蜜一样给到女性消费者更多关爱，比如在特殊时期给到一碗红糖水。或者工作很累回到酒店，可以有小甜点吃。”陆斯云说，她自己作为女性，在外住酒店就有很多不满意的体验。

女性酒店被同行认为“太过细分”。郑南雁不以为然，他告诉《第一财经周刊》：“纯粹商务需求的连锁酒店市场和纯粹旅游需求的酒店市场，其实比50%还要小。用男女分类已经是最大的分类比例了。”已有的四个中端品牌都是这样“视需求倒推定位，确定成本之后制定出价格”推导出来的。

由创业者圈定目标消费人群，铂涛如果认同它的品牌逻辑，就会入股。是否控股视项目实际状况而定，但主导权归品牌创始人。铂涛提供品牌发展所需的财务、人事和供应链支持。这意味着，铂涛变成一个提供资金、酒店经营培训、采购供应链和订房系统的平台型公司，原先的7天酒店品牌成为与这些中端品牌平行的团队，他们分别根据自己的业务需求向平台上的职能部门“下单”。

在这种模式下，铂涛旗下品牌之间形成竞争关系，这是铂涛希望看到的。“你进来就要快速跑，不然后面的品牌又进来了。”郑南雁说，同行都是在集团内部辟出一个团队开发新市场，他们没有创业团队的疯狂，这样的内部团队会攫取公司的所有资源，同时效益低下，这是他想要避免的。

就中端市场而言，铂涛并不对品牌个数设限，每个品牌能开几家店，也看各自能力，集团再决定是否要将资源向这个品牌倾斜。

竞争不止如此。对陆斯云们而言，他们不仅要取得铂涛的认同拿到头笔运营资金，还要有能力在没有一家直营店的情况下吸引业主加盟。因为退市之后，铂涛就不再开直营店了。在同行看来，这违反酒店业规律，“你总要自己开一家店看能不能盈利，人家才会加盟吧 ”李予恺说。但郑南雁认为，10年前，品牌先行的做法可能不成立，但几家经济型酒店用10年时间教育了中国酒店市场，也树立了各自的品牌，这可以为新创的子品牌背书。目前为止，丽枫签约酒店60家，喆啡也有20多家，在4家经济型酒店集团中数量最多。

不过，盈利却存在风险。锦江都城开业运行近1年，财务模型尚未清晰。加上产品不成熟之前需要迭代，和颐和全季都做了20家店左右，才将酒店的风格和功能配备确定下来，作为成熟的产品开放加盟。郑南雁没有运营过中端，其中端品牌的创始人也基本是酒店业新手。陆斯云在创立希岸品牌之前，在一家日化公司工作过7年。

每个被定义出来的细分市场是不是真实存在，同样是未知数。

“所有的成功都有概率。”郑南雁回应道，通过赛马机制胜出的品牌，就是被市场验证成功的。半路夭折的，则是成功附属的代价。

“它们其实都还只是在拼硬件，盈利模式太单一。”亚朵总裁王海军曾在如家和汉庭等经济型酒店都工作过，2012年离开汉庭之后创立了中端品牌“亚朵”。这个品牌以摄影、阅读为主题，酒店装饰都来自摄影爱好者的作品，书吧根据单向街书店提供的书单选书。总部设立了独立部门来企划各门店的文化讲堂活动，没有盈利指标，但考核以上主题活动在门店的更新情况。

王海军想要与会员建立真实的沟通，而不是让挂在墙上的画、摆在大堂里的书架成为摆设，会员则随时可能因为价格跑到竞争对手那里去。“中国的服务业到了服务的价值大于硬件设施的时代，”他说。

陆斯云也有这样的想法：“其实我并不想将希岸只定位于一个酒店，而是想做一个以酒店作为载体的女性体验中心，未来可以跟各种女性的品牌有跨界的合作。”

目前，亚朵在西安、成都和南京3个城市共开业4家店。

创业者在做全新探索，但传统经济型酒店公司并不为此慌张。“亚朵如果也想追求规模，也得走我们走过的路。”孙坚说。一家酒店投资额约为2000万元，但技术系统的投资远不是这个数字。孙坚透露，就如家而言，IT系统已投资共3亿元。“建立几家酒店太容易了，但是靠我的能力，还没办法去建立中端酒店背后的支撑系统。”孙坚说。

“当酒店做到一定数量的时候，规模大了以后，成本会降低，这就是连锁的模型。其实我们更大的概念不是酒店，是连锁。”经济型酒店业态的利润率在2010年之后就持续下滑了，现在差不多只有15%，只有鼎盛时期的一半。而中档酒店的定价使得它的毛利率上升到60%左右。饱受业绩增长压力的如家们对这个新市场充满斗志。

2013年年底至2014年年初，4家经济型酒店做了同样一件事：更名。7天更名为铂涛，汉庭更名为华住，锦江之星更名为锦江都城酒店管理有限公司，如家酒店连锁更名为如家酒店集团。从单一的经济型酒店管理公司转型为多品牌、全价格带的酒店管理集团，并将中端作为当前战略重点。

同为连锁模型，中端酒店有着与经济型酒店一样的财务报表和运作流程。因此，开发、采购、财务、人事、会员系统等职能部门上升到集团平台层面，中端品牌与经济型品牌平行，共用集团的供应链，以“节省成本”。

资源集约是经济型酒店从业者最擅长的，进入中端市场对它们最挑战的是视野和品位。“一个企业有一个企业的文化，在转型的时候，文化比专业更重要。”孙坚说。酒店经营仍是传统行业，一个品牌需要10年以上的经营周期，管理团队要经受得起长期磨合与煎熬。为了让如家顺利度过转型期，他在既有经济型酒店高管基础上，引入有高星级酒店背景的人，后者在产品设计、采购标准、服务意识上都有高水准，而前者懂得控制成本和连锁化运作。