（三胞集团董事长袁亚非）

依靠电子产品销售起家，位于江苏的三胞集团一度是国内老牌零售商的代表之一。旗下赚取第一桶金的宏图三胞商场，至今仍稳坐IT零售渠道第一把交椅。

2010年来，国内零售商开始正面与电商的博弈。经过一段自省期，2014年，三胞开始大刀阔斧，接连操作多起并购，先是斥资5亿美元从李嘉诚旗下基金手中买下了南京国际金融中心，又通过旗下商圈网收购麦考林，随后全资并购手机渠道商乐语通讯，紧接着又入股团购网站拉手网。

三胞还将触手伸至海外，旗下南京新百花了四亿五千多万英镑收购了英国第四大百货公司House of Fraser，创造了迄今中国最大的零售业境外投资；它还参与拍卖标得了美国聚焦新奇特产品的知名零售商Brookstone，收购了以色列医疗服务企业Natlali。

三胞集团 这一系列举动，让不少投资者直呼看不懂。三胞集团董事长袁亚非这位零售界大佬，布的是什么棋局？新浪财经独家对话袁亚非，为您详解三胞的并购路径。

线下永远不会消失

徐雯：首先问您一个问题，三胞集团在今年年初花了5亿美金从李嘉诚旗下的ARA基金手中买下了南京国际金融中心(IFC)，但据我们的了解，三胞集团的主业并非房地产业，那您为什么做出这样的收购决定呢？

袁亚非：其实这个投资的逻辑很简单。IFC与南京新百旗下的东方商城一墙之隔，一旦打通之后，裙楼商业面积就可以从2万多平米增加到5万多平米，原来单纯的租金回报变成商业销售回报，价值也将大大增加。所以说，这并不是单纯的房地产投资，而是为了旗下商业百货的发展。

徐雯：用寒冬来形容今年的零售业并不为过，不少零售商正收缩战线。但三胞集团却逆势发起数起高调并购，又是跨国，又是跨界。这背后有怎样的考量？

袁亚非：首先，三胞是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心的企业集团。三胞的所有并购都是为实业做基础，都是为了更好服务主业。

我的想法很简单，人的生命有限，资源有限，如何在有限的资源上寻求最大的效率和价值，是人生最基础的逻辑。人的一生，能把一件事做精、做深、做透已很不容易。

我从卖电脑起家，在零售行业耕耘二十余载。很多人诱惑我去投资房地产、煤矿、石油，我都拒绝了。为什么？因为这些行业我不了解，犯错的概率太大。专注我的本业，就大大减少了犯错的可能。

社会性是人的根本属性，很多人说线上会把线下杀死，我认为线下永远不会消失。传统线下企业一样可以成为互联网企业的入口而且是成本更低的入口。我算过一笔账，线上的目标消费人群，每个客户的人流成本大约为200到300元，但线下才20元。加上线下零售业体量巨大，我为何不把线下做好、做专业？

但线下要不要改变？一定要。为什么美国、欧洲等地的电商不像中国这么大影响力，因为他们的线下本身为消费者提供了价值。

反观中国，以往的供应商招租模式、扣点管理存在诟病，供应商付了入场费，把产品定了高价，再打折，这跟骗人没什么区别。无法给消费者提供价值，长此以往就容易被电商取代。线下要顺应时代的发展才能更有价值。而三胞集团收购House of Fraser、收购拉手网等，就是为了这个核心。

徐雯：你以前曾说，自己总能在经济跌入谷底之前把事情准备好，等到谷底再把它买回来。你觉得零售业是不是已到了低谷了？

袁亚非：当下不少商场平均毛利不到10%，怎么能支撑营运呢。未来两年中国还将新开约2500家商场，相信会有大量未能实现转型的综合体和百货面临经营下滑，届时会是行业整合的机会。

徐雯：收购英国百货公司House of Fraser，使得三胞集团成为第一家进入英国百货业的内地买家。三胞是否要借机走向海外市场？

袁亚非：中国百货行业同质化竞争激烈，要在今后3到5年大量综合体以及百货商场的竞争中活下来，并抓住机会实现大发展，需要练好内功。

HOF有165年历史，拥有丰富的百货行业经验和供应链资源，在自有品牌和买手制方面有成熟的运营模式，两者合计销售占比50%，毛利率35%到40%。

收购HOF就是为了让南京新百拥有自有品牌、买手制、百货供应链的内功。南京新百要实现联营招租向商品服务的转型，需要学习HOF的经营管理经验。

根据我的计划，HOF明年就会在南京、重庆等开设第一家门店，并入驻南京新百商场。而今年年底，HOF跨境电商平台还将在上海自贸区落地。我的目标是，明年南京新百自有品牌和买手制规模达到5%的比例。

徐雯：HOF最初估值6亿英镑，但最终成交价仅4.5亿英镑，当地媒体分析该企业债务状况不佳。三胞集团觉得这笔买卖是否划算？

袁亚非：我们收购的这个价格非常合理。实际上，HOF经营情况良好，EBITDA超过6000万英镑，经营现金流为正。HOF去年亏损大约500万英镑，亏损的原因是欧债危机期间，HOF大股东冰岛银行有一笔9%利率的高息债。

而到明年2月底，三胞将帮助HOF通过再融资将这笔高息债转换成4.5%以下利率的低息债，这样当年就可以实现净盈利，预计明年HOF就能实现500万到1000万英镑的盈利。

为何要买 拉手网 和麦考林？

徐雯：对于三胞收购 麦考林 、拉手网这两个电商平台，市场有些不解，也流传着许多揣测。这两家企业业绩并不十分耀眼，三胞集团为何敢于接手？

袁亚非：传统线下企业在这个时代必须具备互联网思维，互联网的问题是一个哲学问题，就如线下企业不具备互联网企业基因，互联网企业也同样不具备线下企业的基因。把不同基因的两类企业生硬地捏合到一起，其结果注定是失败的。

我之前曾把这两者用“兄弟关系”来描述。但我认真思考后认为，它们既不是兄弟关系，因为兄弟之间还存在竞争，更不能是父子关系，而是“双职工的夫妻关系”。

三胞的线下企业并没有互联网基因，术业有专攻，三胞也从来没有考虑过以自建的方式去大规模发展互联网业务。但三胞线下所具有的强大的供应链能力，恰好是团购网站最大的短板。三胞会持续投入资金和资源，实现三胞线下和拉手网的协同。

未来，麦考林将专注于健康美丽产品，并购同行公司；拉手网则专注O2O，差异化的本地生活服务增加用户黏性。未来在资本市场潜力巨大。

徐雯：目前团购网站几乎是BAT的天下，比如阿里领投美团网、百度控股糯米网、腾讯战略入股大众点评。你说要让拉手网成为A股第一家团购网站上市公司，信心哪里来？

袁亚非：拉手网的竞争优势，不是拼烧钱，而是摆脱同质化竞争，发挥线上线下协同优势。我提出了“五拉”的协同效应：线上拉线下，销售拉支付，供应链拉客户，吃喝玩乐拉商品，团购拉定制。

比如，三胞集团旗下企业每年销售手机1000万部、电脑700万台，而这些客户都可能成为拉手网的用户。

本地生活、本地服务这样的团购业务，事实上能带来很大的用户流量和很强的用户黏性，那么，如何在此基础上实现增值服务，也是值得大家重视的。在满足用户吃喝玩乐、享受折扣的同时，还能带动商品的销售，正是团购业务的附加值所在。

基于是同一个控股股东的原因，三胞旗下的宏图三胞、乐语通讯、南京新百、美国Brookstone和英国House of Fraser等将率先与拉手网开展线上与线下协同的业务合作。但我们绝不希望拉手网只是三胞的拉手网，我们将以开放的心态引入战略投资者、战略合作者，让拉手网与全社会的3C、百货及其他线下零售与服务企业开展合作，最终把拉手网打造成为全球最大的独立第三方 O2O平台 。