孙为霞： 首先作为创业者要看你到底需不需要人，需要什么样的人，在去琢磨什么候选人具备什么样的特质和可能出现在什么公司，一步步去想就慢慢接近了

其次，是招聘渠道，要重点维护和运营招聘渠道，看招聘渠道，像App推广一样，先把免费的渠道全部铺一遍，然后选择有效的渠道，重点维护。“有效的渠道” 最主要的KPI是简历量，KPI是有效简历量。

HR，一是花更多的时间研究招聘产品及产品背后的思维，二是花更多的时间按照其规则运营(如刷新、给候选人回复、做好标题党等) ，三是投点钱在上面，别小气。现在新涌现出来的招聘网站大多是免费的，但如果你碰到好的，不妨投点钱，把效果放大。

现在互联网方向比较好的有周伯通、内推、举贤、拉勾、猎聘、51JOB、智联，我也在脉脉、陌陌、无秘等约过候选人。用猎头就是费用高，用得起就用，效率高点。

对于专业人才，可能要到专门的论坛、社群去找，去高手聚集地去找。

好公司的话，自己的员工都会代言，为团队招人。

运营好自己的新媒体招聘渠道，吸引的是有兴趣、认可平台的候选人，效率也很好。

创业家在12月年会有一个环节，会有大动作，帮助创业团队招人，大家可以关注下这个事儿。

耿亮 ： 找对人是创业者最重要的任务之一，合适的人是成就事业的基础。据说雷军会投入80%的时间在各种候选人选拔和面试上。有了真正的重视和投入，各种招聘方法自然会涌现出来，招聘不再只是HR的事。

个人认为，综合招聘效果最好的渠道是内部推荐，特别是对于创业初期的公司，还没有形成有效的公司口碑，本公司的员工是最好的宣传员，同时这也是检验团队凝聚力和归属感的侧面指标。必要的时候可以设置内部推荐奖励，引导和鼓励内部推荐的氛围。

赵蓉 ： 定位清晰是最重要的，其次才是匹配的渠道。我给一个创业企业做过这方面讨论和建议。企业的特质长期招聘不适合传统渠道，更适合社会化媒体，结果效果很好!

在创业初期，如何吸引新团队成员的加入，又如何更好地管理他们，以便一起创业，共同创富呢。佰程和《创业家》发展的过程中在这方面有什么具体经验可以分享

赵蓉 ： 首先一定要选择价值观趋同的人，这种价值观不是大家都喜欢徒步爬山，这是显性的价值观!而创业的人选择的是隐形的价值观，也就是大家有同意目标和方向吗 认同做的这件事吗 充分达成共识了吗 只有在此基础上，创业伙伴才可以碰到内外部阻力的时候可以共同去解决!而不是意见不统一，导致团队内部分裂!包括创始人的每一个角色最好能形成互补!

耿亮 ： 作为创业公司，特别是创业初期，个人认为谈人员“管理”还需慎重，因为这个时候团队还不大，团队管理复杂性不高，相反的是业务的发展和风险是首要问题，为了业务的发展，需要最大程度地调动所有团队成员的积极性和创造力，此时，恐怕“激励”是团队管理中最重要的事。激励包含了精神和物质两方面，精神上，要有志同道合的目标，一致的核心价值观和原则;物质上，股权、期权等利益分享机制，创业者需要有足够的胸怀。

已有的创业团队凝聚好，再去吸引外部资源。吸引团队高层更多靠价值观，吸引底层执行者更多靠发展的空间和有竞争力的待遇，不同层级有不同的期待，公司也可以各有侧重。

孙为霞 ： 我觉得，一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求，达成组织效率。作为创业发起人，关心外部客户需求，关心合作伙伴需求，关心内部同事需求。在招聘时关注候选人的求职需求，其成就动机来自哪里。在培育时，关注成长需求。在激励时，看物质和精神需求哪个作用大。等等。

《创业家》的企业文化第一条就是创始人情怀，第二条就是阳光文化一切在台面上说话。在沟通上，因为是创业团队，大家要互相信任，工作方式上尽量简单粗暴，直达主题。去KPI，去中层，让组织扁平化。

另外，在组织方式上，先别用“管理”这个词，用创始人魅力感召，用公司使命去驱动，让大家的小宇宙转起来，共同成为“拉车人”。当然，对于“搭车”和“蹭车”的，甚至起破坏作用的，要改造，甚至尽快劝退。一个若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调的人，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力，组织不迁就不爱奉献的人。

在具体工作中，我记得陈春花老师有分享过一些，也跟大家分享：

第一，工作评价来源于工作的相关者。是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。及时对团队做PDCA，我们对团队成员(不论新老)都要高频做评价和激励。

第二，“决不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

佰程旅行网和《创业家》有过“空降兵”吗，你们是如何招聘和培养“空降兵”的

耿亮 ： 空降兵的招聘，我认为志同道合是第一位的，创业阶段压力大风险高，必须有统一的价值观和原则，在此基础上才能够建立起信任，长期共事;其次是关键素质与当前公司空缺岗位需求的匹配程度，关键素质可能是资源、素质、执行力……因公司当前发展情况不同而异，关键是满足公司当前和未来一段时间发展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依赖圈子的力量，同时求助与猎头;传统的招聘渠道此时恐怕不太适用;

空降兵的培养，最重要的我认为是一视同仁。不论是对工作的要求、奖惩、机会，还是沟通方式、态度，对待“空降兵“都需要和对待“老人”一样，才能有公信力，空降兵才能够有安全感去踏实地工作和成长。对于空降兵，早期最大的挑战恐怕就是融入，熟悉团队和业务，建立自己的威信，在这些方面的帮助会起到事半功倍的效果。

赵蓉： 空降兵的落地几乎是每个企业都面临或曾经面临过的问题!首先，空降兵的定位要清晰，解决好在企业中扮演的角色，责、权、利要明确;其次，空降兵的落地要从组织架构、管理风格、企业文化等等有人当导师!很多空降兵是在前三到六个月就对企业基本做出判断!这期间需要企业做很多工作，不能只靠空降兵个人的力量!最后，要有明确的目标和方向，让让空降兵体现价值感和存在感!

孙为霞 ： 估计，大多数公司说起“空降兵”，都是一大把血泪史。同样，对于“空降兵”自己，也是五味杂陈的经历吧。

空降兵，又称为伞兵，Paratrooper，是接受过专业训练的士兵，通常作为空降部队的以部分进行行动，直接隶属于更高级别的指挥机构。(来自度娘)。

实践中，我们公司也付出了一些代价。总结起来，

一是，是不是大家在引进人才前有没达成了共识，尤其是可能会触及到相关业务范围或者现任业务总监的领域的，要格外沟通。与下属的、相关评级的、总裁班子的思想工作、沟通会要早点做。

二是，面试的时候，要把工作真实情况展示下，把候选人的底摸一摸。来自陌生领域或圈子的往往水土不服。

三是，蜜月期别遮了，公司一些没写在《员工手册》之类的历史、潜规则、文化、传统该传递的要传递，别刚出航就触礁了，变革谨慎点。

四是，多让空降兵参加业务会，团队会，有个对公司的全貌，建立一下认知的高度。

创业公司如果招到「看起来合适但实际不合适」的成员该怎么办

耿亮 ： “长痛不如短痛”，为了双方的未来，恐怕还是壮士断腕，越早沟通清楚越好。