在名为“凯撒大帝”的会议室中，这个名叫欧蓬的男人，向对面的投资人勾勒着他的“帝国版图”。

成立于2003年的尚德机构，以传统面授服务起家，在过去的11年中，选择了多次超常规的转型：2006年，在上一年80%生源来自报纸广告的情况下，决定不再做任何平面广告;2010年，将几近所有的账上现金投入到在线教育项目“嗨学网”的孵化;2014年，全面转型互联网教学，从上一年的所有收入全部来自线下面授课程、转型为不再接受任何线下教学课程订单。

尚德机构的每一次转型都是决绝的，在休克疗法和渐进式改革之间，欧蓬的选择永远是前者。

于是，每一次转型中，欧蓬都不可避免的要完成三个角色的转换——布道者、独裁者和心理治疗师——转型前，是布道者，带领一小部分愿意走转型路径的人;转型中，是独裁者，执行“一小部分人愿意走，其他人必须走”的铁律;转型后，是心理治疗师，“那些没有走好的人，个别治疗一下”。

然而，在尚德机构中，欧蓬真正恒久不变的角色，是“国王”。他的“互联网教育帝国”，也正在崛起。

2014年，包括嗨学网和对啊网在内，尚德机构体系全年收入将达到4亿元，其中，尚德机构的收入预计为3亿元。相比于上一年全部收入均来自线下面授课程，2014年，尚德机构的收入中，将有超过60%来自线上教学。

谈及未来的规划，欧蓬说：“尚德机构现在的定位是中国最具活力的互联网教育企业;两三年之后，是中国最大、且用户最满意的互联网教育企业。”

在“互联网教育企业”的措辞之前，欧蓬没有加上任何定语。

危机，转机

成立后的两年中，尚德机构的收入从2003年的50多万元做到300多万元。此时，尚德机构几乎所有的生源均来自报纸广告，这时欧蓬却看到快速成长后的隐患。

“这种模式一直走下去就是夫妻店，一年一两千万就是老大了，不如去打工。”欧蓬回忆当时的考量。于是，欧蓬做了尚德机构历史上第一个决绝的事情——放弃平面媒体广告。

从2006年开始，尚德机构的所有广告投放均基于对互联网流量的分析和判断，将广告投入从平面媒体转至互联网。结果是喜人的——尚德机构获得了比绝大多数同行更快的发展速度，收入从2005年的300多万元逐渐增长到2010年1亿元。

其间的2008年，欧蓬再次感觉到危机。但危机并非来自金融危机本身，而是来自其后的政府刺激计划。

全球金融危机期间，中国出口下降，很多小企业破产、失业率攀升，为了拉动内需、刺激消费，政府提出4万亿经济刺激计划。

欧蓬对该项经济刺激计划有自己的分析。“4万亿出来之后，一定会带来流动性过剩，高人工成本和高房租时代一定会到来。”对于培训这样一个劳动密集型行业，高人工成本和高房租成本意味着利润空间将受到不断挤压。

如何摆脱对人工的高度依赖如何应对房租不断上涨的可能性互联网授课成为最优选择。

尚德机构对互联网教育的思考始于2008年，教学的互联网实践始于2010年，全面互联网化完成于2014年。

2008年，看到危机的尚德机构提出了“无限接近互联网”的战略，欧蓬开始混迹于互联网圈。

三年的摸索后，尚德机构出手互联教育。2010年，嗨学网上线。

嗨学网成立之前，尚德机构内部争论不断。彼时，他们的账面现金仅有2000多万，但欧蓬清楚地知道，嗨学网第一年的亏损就很有可能达到是两三千万。

在没有外部资金的情况下，欧蓬将公司的资金都投入到嗨学中。“我觉得得先砸进去才有可能融到钱。”欧蓬说。的确，其后，尚德机构教育获得经纬创投的A轮融资。

嗨学网是尚德机构的第一代互联网尝试，其商业模式是提供录播课程，通过互联网直接购买流量、直接变现。从这个角度理解，嗨学网的主要竞争对手实为已经在美国上市的正保远程教育。与正保远程教育的收入主要来自会计、医疗、建设工程三大领域不同，嗨学网最重要的三个板块分别是建造、CPA和司法考试。

2011年到2013年，嗨学网的收入分别为1000万元、3000万元和5000万元。2014年的收入预计为7000万元。

尽管嗨学网的收入一路攀升，欧蓬却再次感觉到了“痛”。

“2012年年底，嗨学能挣钱了。但嗨学有一个问题，录播的完成率低。”欧蓬说，嗨学网当时的完成率是“一个比10%还惨的个位数”。

录播完成率低是互联网教育行业共同的难题，曾有声音用“卖保健品”来形容这一商业模式--大家感觉有用，其实学习效果不大。对欧蓬来说，录播模式是能赚钱的，但不是一个基业长青的生意。如今，嗨学网的模式已调整为录播与直播的结合。

2013年，尚德机构孵化了内部代号“第二代”的在线教育项目——直播学习网站“对啊网”，开始与百度、腾讯、阿里、YY、多贝等平台对接，提供在线内容。

相对于面授平均15%的通过率，对啊网的通过率达到了30%左右。2013年对啊网的收入为150万元，2014年预计能达到1000万元。

和嗨学网一样，孵化后的对啊网相对于尚德机构是一个完全独立的平台。按照规划，发展良好即可独立融资甚至完全从尚德机构剥离。

转型，重生

大公司在本质上是遏制创新的，破局之道是将单独的创新变成独立的闭环。嗨学和对啊就是这样的闭环，他们为尚德积累了经验，积累的过程中，他们也已长大。

“嗨学和对啊是尚德养大的、送了一程，剩下的航程就靠他们自己了。他们会有各自的命运和各自的江湖。”欧蓬说。

嗨学网和对啊网成功试水后，尚德机构重新分析自身的核心优势和势力范围，开始了尚德机构整体的商业模式变革。

2013年年中，作为尚德机构主体的首个互联网化尝试，狐逻在线学院正式推出。

一直以来，尚德机构一直在探索互联网如何改变教育的本质。几年探索下来，欧蓬得出的结论是“教育开始从以培训者为中心，渐渐变成以学习者为中心”。依此观察，狐逻在线学院将核心放在了重塑师生关系上。

“以学习者为中心，要鼓励学习者、以他们的需求为中心、强化他们的学习动机——这是最重要的。”欧蓬说。

在狐逻在线学院，尚德机构像经纪人一样培养老师，培养狐逻在线学院的粉丝。尚德平台上的教师更像是产品经理，已完成从单一职能向“教师+运营”的双重角色转变，以提高学生的被服务感。

对于尚德机构来说，这种方式可以为学习过程注入更多的学习动机，远比单纯的传递知识更有价值。

基于学习动机、需求层次和成就动机三大教学理论，狐逻在线学院通过在学习之前为学员进行各种规划，首先解决学员们的学习动机问题。其开发的适应性学习系统，让学生能够自我组织、制订并执行学习计划，自主选择学习策略，并能控制整个学习过程，成为与传统面授教育最本质的区别。

“运营到今年(2014年)年初的时候，我们想要的粉丝出现了，用户开始很疯狂的爱我们。”欧蓬介绍，对应的结果是，狐逻在线学院的通过率达到了面授的3倍，大约为45%”。

在狐逻在线学院的考评体系中，通过率和续报率是最被看重的指标。

在欧蓬看来，市场份额并不是壁垒，学员在这里学过、成为你的粉丝、疯狂的爱你，这才是壁垒。“这样他们才能不断地续报、介绍同学，这才能成为壁垒。在保证通过率的情况下还能继续学习，说明他认可你。”

根据计划，尚德机构将以狐逻在线学院为模板，打造八个学院。除狐逻在线学院以外，第二个学院“睿博自考学院”已经于2013年年底成立，该学院英文名为“Reborn College”，意为重生。另外六个学院也已在积极筹备中。