某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日渐乏力，特别是在中层管理人员的使用上更显得捉襟见肘。公司领导研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔有潜力的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。
公司在以往业绩考考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定人员参加选拔经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（分为3组，每组7人）。
步骤1：确定素质结构 选取考评要素
根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出中层管理人员必备的职业素质结构，根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性，人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力，团队领导能力、人际沟通能力三种管理能力共5个测评要素。
步骤2：根据测评目的 确定讨论题目
无领导小组讨论重在讨论，选取情景尤为重要。一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有话可说。集团公司以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的资料做出人事决策。
讨论题目：
某通信集团公司拥有6家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，公司决定外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请根据他们各自的特点进行分析比较，提出任用意见。
个人资料：
甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者
男，36岁，计算机专业博士，工龄5年，毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过公司多种主干产品，负责过某外资合作项目建设，1997-1998年被任命为一分公司的总经理，业绩优良。现任公司的副总经理，主管公司的研发和企业战略工作。
甲对通讯技术发展的趋势敏感，熟悉行业特性，能正确的把握企业的产品定位，做出果断决策，现正主持开发公司主导产品，精通英日两门外语，与外商谈判水平高，爱惜人才，愿为他们提供良好的发展空间。
甲自信、坚韧、工作干劲大，但个性内向，人际交往能力欠缺，不喜欢应酬性的公关活动，在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才才是市场经济条件下的领导者
男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，再读MBA，1990-1992年在某大型国企从事技术研发工作，1996年至今一直在本公司从事市场营销工作，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。
乙有很强的品牌意识，重视广告和经营策略，注意市场研究和营销网络的建设，强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。企业策划能力，市场洞察力，公关能力和指挥协调能力都很强，有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学和朋友在各省市于通讯相关部门担任领导职务。公司在其领导下，业绩年年上升。
乙个性热情开朗，应变能力强，有魄力。开拓进取心强，雄心勃勃。但是自负，性情比较急躁，自控情感能力较差。
丙：优秀管理人才才是企业成功的关键
男，38岁，通信技术专业专科毕业，毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员，技术科长，车间主任，副厂长，厂长。在工作期间，利用业余时间学习，获得了上海交大MBA学位。1996-1999年进入一家美资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
丙重视企业内部管理，重视组织结构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定公司制度，企业文化建设等方面有着丰富的经验；重视企业内部人才培养，上下级管理处理得当。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人做事求稳，开拓进取精神不是很强。
步骤3：确定观察要点 编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察来获取信息，只有确定观察要点才能有的放矢。评价人一般从以下几个方面进行观察：（1）参与程度：被评价人的发言顺序，发言时间、 和发言频次；（2）观点表达：被评价人采用什么策略提出观点，是否坚持己见，观点冲突时采用什么策略；（3）扮演角色：旁观者、协调者、激化者、领导者；（4）人际影响：谁推动讨论过程？谁起主导作用？谁亲和力最强？
步骤四：具体实施
起始阶段；
独立发言阶段；
交叉讨论阶段；
总结陈词阶段。